Как мы наводим порядок в финансах разных бизнесов

Инвестированные деньги закончились, возникали кассовые разрывы. Не было учета и понимания, рентабелен ли бизнес и куда уходят денежные средства.

Появился положительный чистый денежный поток по операционной деятельности. Кассовые разрывы снизились, выросли количество и объем заказов, стали понятны точка безубыточности и целевая рентабельность.

Организовали учет ДДС, расходов, зарплат, виз, ДЗ/КЗ, материалов и заказов. Рассчитали себестоимость по каждому заказу, внедрили отчетность, финмодель, платежный календарь и график оплат.

Движение денег велось хаотично: десятки счетов, карт и касс не были собраны в единую систему. Личные расходы и затраты бизнеса смешивались, а статьи ДДС выбирались без общей методологии.

Собственник стал видеть остатки и движение денег в реальном времени: общий ЧДП и показатели по видам деятельности. Появилась база для БДДС, план-факта и контроля индивидуальных метрик бизнеса.

Создали кошельки по каждому месту хранения денег, регламенты выбора статей ДДС и роли ответственных. Автоматизировали выгрузку данных в ОДДС и описали меры по снижению рисков при перемещении денег.

Продажи бытовой химии на маркетплейсах не обеспечивали минимальную рентабельность: убыток достигал 2 млн рублей. Не было понимания себестоимости производства, реальной прибыли и стратегии развития.

Бизнес вышел на прибыль 1 млн рублей. Появилось понимание текущего финансового результата, минимальной цены, нужного объема продаж и желаемого уровня рентабельности.

Проанализировали продажи, рассчитали себестоимость производства и продаж на МП, собрали калькулятор прибыли, скорректировали цены, подготовили управленческую отчетность и финансовую модель.

Финансовые потоки смешивались, учет велся хаотично, а решения принимались без опоры на цифры. Собственник не видел реальный заработок, долговую нагрузку и общую картину по кабинетам WB.

Появилась 100% прозрачность финансов: видны операции, остатки, кредитный портфель, задолженности и товарная матрица. Учет подсветил убыточность текущих кабинетов и дал основу для срочных антикризисных решений.

Внедрили ОДДС, управленческий баланс и единую учетную политику по кабинетам. Настроили РНП, анализ товарной матрицы и удобные разрезы для ежедневного контроля команды.

Продажи шли, но собственник не понимал рентабельность товаров и реальный финансовый результат. Часть позиций продавалась ниже минимально допустимого уровня прибыли.

Появилось понимание текущей прибыли, минимальной цены и целевой рентабельности. После пересмотра цен продажи начали обеспечивать более здоровую маржу.

Рассчитали себестоимость производства и продаж на маркетплейсах, собрали калькулятор прибыли и рентабельности. Настроили управленческую отчетность и финансовую модель для планирования.

Чистая прибыль была минимальной или отсутствовала. Не велся полноценный учет товаров и материалов, остатков у переработчиков и обязательств перед покупателями и поставщиками.

Чистая прибыль вышла на уровень от 1 млн рублей и продолжает расти. Собственник видит продажи, остатки, маржинальность сделок и номенклатуры в реальном времени.

Разработали инструменты учета продаж, поступлений, перемещений и выбытия товаров. Закрепили ответственных, правила отражения операций, учет ДЗ/КЗ и статистику для планирования запасов.

Не велся учет ДДС, не было понимания, есть прибыль или нет. Продажи по направлениям не анализировались, а зарплата не была выделена в прозрачный учетный контур.

Собственники видят движение денег, остатки и выручку по направлениям. Стало понятно, какие услуги рентабельнее, почему просела прибыль и где нужно снижать долговую нагрузку.

Настроили ДДС, анализ продаж по направлениям и учет зарплаты. Собрали первый ОПиУ и Баланс, начали разработку платежного календаря, табеля и файла скорости отклика.

Не было четкого понимания чистой прибыли и суммы дивидендов. Учет велся нерегулярно, а себестоимость продукции считалась некорректно.

Денежные потоки разделены, себестоимость считается корректно, дивиденды выводятся регулярно. Выручка и маржинальная прибыль выросли в 3 раза.

Настроили ДДС и платежный календарь, внедрили расчет GMROI, контроль хранения и логистики. Выстроили учет себестоимости и начали финмодель для автоматизации роста.

Чистая рентабельность была 13%. Два артикула зависли в больших остатках, закупки планировались без прогноза, а стратегия роста прибыли была неочевидной.

В сентябре-октябре чистая рентабельность выросла до 20%. Появилось планирование закупок и остатков на 30/60/90 дней, новые товары введены в продажу.

Внедрили ОДДС, анализ продаж, ОФР и баланс. Рассчитали финмодель весеннего сезона, товарный запас к сезону и переход на УСН Д-Р на 2026 год.

Чистая прибыль держалась на уровне 2-3 млн ₽. Зарплата считалась вручную и по разным правилам: данные проходили через администраторов, бухгалтерию и повторные проверки.

Чистая прибыль выросла до 8-10 млн ₽. Собственники ежедневно видят начисленную, выплаченную и оставшуюся к выплате зарплату, а расчет стал прозрачным.

Зафиксировали методологию расчета зарплаты, создали единый файл с общим доступом, назначили ответственных и автоматизировали выгрузку данных из учетной программы.

Работал один кабинет на Wildberries, выручка была 6 млн ₽, ассортимент - 8 артикулов. Учет велся без системы: прибыльность товаров, закупки и расходы планировались интуитивно.

Выручка выросла до 11 млн ₽, запущен Ozon, ассортимент расширен до 16 артикулов. Клиент видит, какие товары выгодны, когда закупать и какую минимальную цену держать.

Внедрили управленческий учет, расчет себестоимости по партиям, P&L, Cash Flow и аналитику маржинальности. Собрали финмодель, план закупок и контроль расходов по логистике, рекламе и хранению.

Чистая прибыль держалась около 2,9 млн руб., но учет содержал ошибки, а отчеты не использовались для решений. Постоянные расходы занимали слишком большую долю затрат, а запасы превышали 70% баланса.

Чистая прибыль выросла до 3,4 млн руб. Началось планомерное снижение неликвидных запасов, появились лимиты по расходам и понятная база для планирования 2026 года.

Выявили проблему с запасами и закрепили регламент внесения поставок. Сверили учетные данные, ввели лимиты на прочие расходы и ФОТ, начали формировать финансовую модель на 2026 год.

Чистый убыток составлял -2,16 млн рублей. Прозрачного управленческого учета не было: решения принимались интуитивно, а скрытые убыточные товары тянули общий финансовый результат вниз.

Бизнес вышел из глубокого минуса в чистую прибыль 3,1 млн рублей. Собственник получил прозрачную картину по товарам и расходам и начал управлять брендом на основе точных цифр.

Провели аудит, посчитали рентабельность каждого артикула и исключили неприбыльные позиции. Оцифровали расходы площадок, внедрили единую отчетность и сбор исторических данных для планирования.

1 кабинет на Wildberries и 2 кабинета на Ozon, выручка - 14,9 млн руб. Финансовый и товарный учет велся без единой системы: не было видно рентабельность товаров, кабинетов, остатков и оборачиваемости. Решения по кредитам и закупкам принимались интуитивно.

Выручка выросла до 22 млн руб. (+48%), продажи на Ozon - с 2 до 3,8 млн руб. Запущен новый кабинет WB: 2,2 млн руб. выручки и 210 тыс. руб. прибыли. Собственник видит долговую нагрузку, прибыльные товары и закупает без дефицита и излишков.

Настроили управленческий и товарный учет, P&L, Cash Flow и платежный календарь. Рассчитали себестоимость, ABC-анализ, минимальные цены и рентабельность. Внедрили финмодель, контроль остатков, оборачиваемости, рекламы и сценарии кредитования.

Чистая прибыль была около 2,9 млн руб., но расходы, поставки и оплаты фиксировались с ошибками и задержками. Штат и прочие затраты были завышены, а решения принимались по факту, без плана.

Прибыль пока не выросла, но бизнес получил прозрачный контроль расходов, товарных остатков и точки безубыточности. Появилась база для снижения затрат и планирования 2026 года.

Ввели регламент учета поставок, выбытий и денежных операций, рассчитали лимиты прочих расходов и точку безубыточности. Запустили понедельный ОФР и начали формировать финансовую модель.

Не было стратегии развития и понимания, сколько бизнес зарабатывает. Продажи не обеспечивали минимальную рентабельность, а собственник не понимал, сколько можно выводить дивидендов.

Рентабельность продаж выросла, закупки строятся по стратегии, а не по интуиции. Бизнес вышел из кассового разрыва, денежные средства и дивиденды стали планироваться заранее.

Проанализировали продажи, себестоимость производства в Китае и продажи на маркетплейсах. Настроили калькулятор прибыли, подняли цены, распродали нерентабельные SKU, внедрили отчетность, финмодель, платежный календарь и планы закупок.

Работали 3 кабинета на Wildberries и 2 на Ozon, но не было ежемесячного ОПиУ, ДДС и баланса. Непонятно, какие кабинеты и товары приносят прибыль, а налоги, дивиденды и фонды не планировались.

Появился регулярный контроль чистой прибыли по бизнесу в целом и каждому кабинету отдельно. Клиент видит эффективность WB/Ozon, понимает активы и обязательства и готовит систему налоговых, дивидендных и резервных фондов.

Настроили ежемесячный ОПиУ, ДДС, баланс и еженедельный анализ продаж с логистикой и ДРР. Разработали финмодели по кабинетам и футболкам с разбивкой по 2 ИП, запустили новый кабинет Ozon и включили его в аналитику.

Чистая прибыль была на уровне 4,2 млн рублей, но бизнес работал в высокой неопределенности. Не было точной отчетности, юнит-экономики по WB, Lamoda и Ozon, прозрачности запасов и ежедневного контроля выручки.

Собственник получил полную оцифровку бизнеса, прозрачность остатков и ежедневный контроль ключевых показателей. Несмотря на изменение тарифов площадок, бизнес сохранил положительный финансовый результат и управляемость.

Внедрили юнит-экономику по каждому маркетплейсу, рассчитали прибыль по направлениям, вывели точные остатки, настроили факторный анализ, дашборды и ежедневный отчет РНП для контроля выручки и плана.

Не было стратегии развития, а продажи товаров не обеспечивали минимальный уровень рентабельности. Склад затоваривался неликвидом, решения по ценам и закупкам принимались без финансовой модели.

Рентабельность продаж выросла. Собственник видит текущий финансовый результат, минимальную цену и нужный объем продаж для прибыли; закупки стали планируемыми.

Проанализировали продажи, рассчитали себестоимость производства и продаж на маркетплейсах, внедрили калькулятор прибыли, управленческую отчетность, финмодель, платежный календарь и автоматизированные планы закупок.

Не было стратегии развития и понимания, зарабатывает ли компания. Решения по рейсам и направлениям принимались без прозрачной финансовой картины.

Собственник видит текущий финансовый результат, рентабельность рейсов и направления, которые дают прибыль. Появилось понимание, какие объемы продаж и цены нужны для желаемой рентабельности.

Проанализировали продажи и рентабельность рейсов, сделали отдельную аналитику по направлениям. Сформировали управленческую отчетность, финансовую модель и платежный календарь.

Чистая прибыль держалась на уровне 1,5 млн рублей. Собственник не понимал, за счет чего расти дальше и какие факторы сильнее всего влияют на результат.

Бизнес стал прозрачным: появились понятные точки роста, контроль затрат и еженедельное сравнение плана с фактом. За 7 месяцев чистая прибыль выросла до 7 млн рублей.

Оцифровали этапы бизнеса, внедрили управленческий учет, ОДДС, ОФР, баланс, платежный календарь и разложили факторы влияния на чистую прибыль.

Компания только начинала деятельность, но у собственников не было единой стратегии развития и финансового плана. Идеи, задачи и расчеты хранились в разных файлах, а движение денег требовало систематизации.

Собственники видят остатки, расходы и плановые ориентиры по развитию. Появилась стратегия по трем направлениям: российские маркетплейсы, зарубежные маркетплейсы и собственное производство одежды.

Настроили учет ДДС и платежный календарь, собрали разрозненные данные в управляемую систему. Подготовили три финансовые модели, чтобы сравнивать плановые показатели с фактическими данными.

Рентабельность маржи составляла 10%. Продажи строились вокруг оборота: часть товаров продавалась в минус, а позиции с минимальной маржой создавали налоговую нагрузку без роста чистой прибыли.

Рентабельность маржи выросла до 18,59%. Собственник видит, какие товары усиливают прибыль, контролирует расходы в динамике и оперативно корректирует продажи.

Внедрили управленческий учет и отчетность по прибыльности товаров. Исключили позиции с отрицательной маржой, усилили доходные товары, наладили контроль логистики и комиссий маркетплейсов.

Бухгалтерия велась отдельно, а собственник считал прибыль вручную. Возникали кассовые разрывы, продажи шли без целей, складские запасы были избыточными.

Прибыль за 3 месяца выросла в 2 раза. После ABC-анализа распродали залежавшийся товар и получили 3,6 млн ₽ дополнительной выручки за месяц.

Внедрили управленческий учет, ABC-анализ и регламент запасов. Оцифровали продажи сотрудников, мотивацию и маркетинг для управления прибылью по цифрам.